Reingeniería de procesos de negocio

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Ciclo de reingeniería de procesos de negocio ( BPR)

La reingeniería de procesos empresariales ( BPR) es una estrategia de gestión empresarial, iniciada originalmente a principios de la década de 1990, que se centra en el análisis y diseño de flujos de trabajo y procesos empresariales dentro de una organización. BPR tenía como objetivo ayudar a las organizaciones a repensar fundamentalmente cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente, reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial.

BPR busca ayudar a las empresas a reestructurar radicalmente sus organizaciones centrándose en el diseño básico de sus procesos comerciales. Según Thomas H. Davenport (1990), uno de los primeros proponentes de BPR, un proceso empresarial es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente que se realizan para lograr un resultado empresarial definido. La reingeniería enfatizó un enfoque holístico en los objetivos comerciales y cómo los procesos se relacionan con ellos, fomentando la recreación a gran escala de los procesos en lugar de la optimización iterativa de los subprocesos. BPR se ve influenciado por las innovaciones tecnológicas a medida que los actores de la industria reemplazan los viejos métodos de operaciones comerciales con tecnologías innovadoras que ahorran costos, como la automatización, que pueden transformar radicalmente las operaciones comerciales.

La reingeniería de procesos comerciales también se conoce como rediseño de procesos comerciales, transformación comercial o gestión de cambios en los procesos comerciales.

Contenido

1 Resumen
2 Historia
- 2.1 Trabajo de reingeniería: No automatizar, aniquilar, 1990
- 2.2 Desarrollo después de 1995
3 temas
- 3.1 El papel de la tecnología de la información
- 3.2 Investigación y metodología
- 3.3 Marco
4 factores para el éxito y el fracaso
- 4.1 Compromiso de toda la organización
- 4.2 Composición del equipo
- 4.3 Análisis de necesidades comerciales
- 4.4 Infraestructura de TI adecuada
- 4.5 Gestión eficaz del cambio
- 4.6 Mejora continua continua
5 Crítica
6 Véase también
7 referencias
8 Lecturas adicionales
9 Enlaces externos

Visión general

Orientación de reingeniería y relación de la misión y los procesos de trabajo con la tecnología de la información.

La reingeniería de procesos de negocios (BPR) es la práctica de repensar y rediseñar la forma en que se realiza el trabajo para respaldar mejor la misión de una organización y reducir costos. Las organizaciones rediseñan dos áreas clave de sus negocios. En primer lugar, utilizan tecnología moderna para mejorar la difusión de datos y los procesos de toma de decisiones. Luego, alteran las organizaciones funcionales para formar equipos funcionales. La reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, los objetivos estratégicos y las necesidades del cliente. Se hacen preguntas básicas, como "¿Es necesario redefinir nuestra misión? ¿Están nuestros objetivos estratégicos alineados con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?" Una organización puede encontrar que está operando sobre supuestos cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Solo después de que la organización reconsidere lo que debería hacer, decide cuál es la mejor manera de hacerlo.

En el marco de esta evaluación básica de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos comerciales de la organización: los pasos y procedimientos que gobiernan cómo se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados particulares. Como una ordenación estructurada de los pasos de trabajo a lo largo del tiempo y el lugar, un proceso empresarial puede descomponerse en actividades específicas, medirse, modelarse y mejorarse. También se puede rediseñar por completo o eliminar por completo. La reingeniería identifica, analiza y rediseña los procesos comerciales centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras en las medidas de desempeño críticas, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.

La reingeniería reconoce que los procesos de negocios de una organización generalmente están fragmentados en subprocesos y tareas que son realizadas por varias áreas funcionales especializadas dentro de la organización. A menudo, nadie es responsable del desempeño general de todo el proceso. La reingeniería sostiene que la optimización del rendimiento de los subprocesos puede generar algunos beneficios, pero no puede producir mejoras si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y anticuado. Por esa razón, la reingeniería se enfoca en rediseñar el proceso como un todo con el fin de lograr los mayores beneficios posibles para la organización y sus clientes. Este impulso para realizar mejoras al repensar fundamentalmente cómo se debe realizar el trabajo de la organización distingue la reingeniería de los esfuerzos de mejora de procesos que se centran en la mejora funcional o incremental.

Historia

BPR comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones a repensar cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente, reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial. Un estímulo clave para la reingeniería ha sido el continuo desarrollo y despliegue de sistemas y redes de información. Las organizaciones se están volviendo más audaces en el uso de esta tecnología para respaldar los procesos comerciales, en lugar de refinar las formas actuales de hacer el trabajo.

Trabajo de reingeniería: No automatizar, aniquilar, 1990

En 1990, Michael Hammer, ex profesor de informática en el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), publicó el artículo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" en Harvard Business Review, en el que afirmaba que el principal desafío para los gerentes es eliminar formas de trabajo que no agregan valor, en lugar de utilizar la tecnología para automatizarlo. Esta declaración acusó implícitamente a los gerentes de haberse centrado en los problemas equivocados, a saber, que la tecnología en general, y más específicamente la tecnología de la información, se ha utilizado principalmente para automatizar los procesos existentes en lugar de usarla como un habilitador para hacer obsoleto el trabajo que no agrega valor.

La afirmación de Hammer era simple: la mayor parte del trabajo que se realiza no agrega ningún valor para los clientes, y este trabajo debe eliminarse, no acelerarse mediante la automatización. En cambio, las empresas deberían reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su estructura de costos insuficiente. Incluso pensadores de gestión bien establecidos, como Peter Drucker y Tom Peters, aceptaban y abogaban por BPR como una nueva herramienta para (re) lograr el éxito en un mundo dinámico. Durante los años siguientes, un número creciente de publicaciones, libros y artículos de revistas se dedicaron a BPR, y muchas empresas consultoras se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron métodos de BPR. Sin embargo, los críticos se apresuraron a afirmar que BPR era una forma de deshumanizar el lugar de trabajo, aumentar el control gerencial y justificar la reducción, es decir, reducciones importantes de la fuerza laboral y un renacimiento del taylorismo bajo una etiqueta diferente.

A pesar de esta crítica, la reingeniería se adoptó a un ritmo acelerado y, para 1993, hasta el 60% de las empresas de Fortune 500 afirmaron haber iniciado esfuerzos de reingeniería o tener planes para hacerlo. Esta tendencia fue impulsada por la rápida adopción de BPR por parte de la industria de la consultoría, pero también por el estudio Made in America, realizado por el MIT, que mostró cómo las empresas de muchas industrias estadounidenses se habían quedado rezagadas con respecto a sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, tiempo de respuesta. -mercado y productividad. ....

Desarrollo después de 1995

Con la publicación de críticas en 1995 y 1996 por parte de algunos de los primeros defensores del BPR, junto con los abusos y usos indebidos del concepto por parte de otros, el fervor por la reingeniería en los Estados Unidos comenzó a menguar. Desde entonces, considerar los procesos comerciales como un punto de partida para el análisis y el rediseño comercial se ha convertido en un enfoque ampliamente aceptado y es una parte estándar de la cartera de metodología de cambio, pero generalmente se realiza de una manera menos radical que la propuesta originalmente.

Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) ha ganado mayor atención en el mundo corporativo y puede considerarse un sucesor de la ola BPR de la década de 1990, ya que está impulsado de manera uniforme por un esfuerzo por la eficiencia de los procesos respaldada por la tecnología de la información. De manera equivalente a la crítica presentada contra BPR, ahora se acusa a BPM de enfocarse en la tecnología y no tener en cuenta los aspectos del cambio relacionados con las personas...

Temas

Las definiciones más notables de reingeniería son:

"... el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr... mejoras en las medidas modernas críticas de rendimiento, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad".
"abarca la concepción de nuevas estrategias de trabajo, la actual actividad de diseño de procesos y la implementación del cambio en todas sus complejas dimensiones tecnológicas, humanas y organizativas".

BPR es diferente de otros enfoques para el desarrollo organizacional (OD), especialmente el movimiento de mejora continua o TQM, en virtud de su objetivo de cambio fundamental y radical en lugar de mejora iterativa. Para lograr las principales mejoras que busca BPR, el cambio de las variables organizativas estructurales y otras formas de administrar y realizar el trabajo a menudo se considera insuficiente. Para poder aprovechar plenamente los beneficios alcanzables, el uso de la tecnología de la información (TI) se concibe como un factor contribuyente importante. Si bien la TI se ha utilizado tradicionalmente para respaldar las funciones comerciales existentes, es decir, se utilizó para aumentar la eficiencia organizativa, ahora desempeña un papel como facilitador de nuevas formas organizativas y patrones de colaboración dentro y entre organizaciones.

BPR deriva su existencia de diferentes disciplinas, y se pueden identificar cuatro áreas principales que están sujetas a cambios en BPR - organización, tecnología, estrategia y personas - donde se utiliza una visión de proceso como marco común para considerar estas dimensiones.

La estrategia empresarial es el impulsor principal de las iniciativas de BPR y las otras dimensiones se rigen por el papel integrador de la estrategia. La dimensión organizativa refleja los elementos estructurales de la empresa, como los niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizativas y la distribución del trabajo entre ellas. La tecnología se ocupa del uso de sistemas informáticos y otras formas de tecnología de la comunicación en el negocio. En BPR, generalmente se considera que la tecnología de la información actúa como habilitador de nuevas formas de organización y colaboración, en lugar de respaldar las funciones comerciales existentes. La dimensión personas / recursos humanos trata aspectos como la educación, la formación, la motivación y los sistemas de recompensa. El concepto de procesos comerciales (actividades interrelacionadas que tienen como objetivo crear un producto de valor agregado para un cliente) es la idea básica subyacente de BPR. Estos procesos se caracterizan por una serie de atributos: propiedad del proceso, enfoque en el cliente, valor agregado y funcionalidad cruzada.

El papel de la tecnología de la información

La tecnología de la información (TI) ha jugado históricamente un papel importante en el concepto de reingeniería. Algunos lo consideran un importante facilitador de nuevas formas de trabajar y colaborar dentro de una organización y a través de las fronteras de la organización.

La literatura de BPR identificó varias de las llamadas tecnologías disruptivas que supuestamente desafiarían la sabiduría tradicional sobre cómo se debe realizar el trabajo.

Bases de datos compartidas, haciendo que la información esté disponible en muchos lugares.
Sistemas expertos, que permiten a los generalistas realizar tareas especializadas.
Redes de telecomunicaciones, que permiten centralizar y descentralizar las organizaciones al mismo tiempo.
Herramientas de apoyo a la toma de decisiones, que permiten que la toma de decisiones sea parte del trabajo de todos.
Comunicación de datos inalámbrica y computadoras portátiles, lo que permite al personal de campo trabajar de forma independiente en la oficina
Videodisco interactivo, para entrar en contacto inmediato con posibles compradores
Identificación y seguimiento automáticos, lo que permite que las cosas digan dónde están, en lugar de requerir que las encuentren.
Computación de alto rendimiento, que permite la planificación y revisión sobre la marcha

Especialmente a mediados de la década de 1990, los sistemas de gestión del flujo de trabajo se consideraban un factor importante para mejorar la eficiencia de los procesos. Además, los proveedores de ERP ( planificación de recursos empresariales ), como SAP, JD Edwards, Oracle y PeopleSoft, posicionaron sus soluciones como vehículos para el rediseño y mejora de los procesos comerciales.

Investigación y metodología

Modelo basado en el enfoque PRLC

Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las primeras metodologías que se basaban en soluciones de BPR centradas en TI comparten muchos de los mismos principios y elementos básicos. El siguiente esquema es uno de esos modelos, basado en el enfoque PRLC (ciclo de vida de reingeniería de procesos) desarrollado por Guha. Esquema simplificado del uso de un enfoque de procesos comerciales, ejemplificado para la I + D farmacéutica

Organización estructural con unidades funcionales
Introducción del desarrollo de nuevos productos como proceso multifuncional
Actividades de reestructuración y racionalización, eliminación de tareas que no agregan valor

Aprovechando las lecciones aprendidas de los primeros usuarios, algunos profesionales de BPR abogaron por un cambio de énfasis hacia una metodología centrada en el cliente, en lugar de una centrada en TI. Lon Roberts (1994) describió una de esas metodologías, que también incorporó una Evaluación de Riesgo e Impacto para tener en cuenta el efecto que el BPR puede tener en los trabajos y las operaciones. Roberts también hizo hincapié en el uso de herramientas de gestión del cambio para abordar de manera proactiva la resistencia al cambio, un factor vinculado a la desaparición de muchas iniciativas de reingeniería que se veían bien en la mesa de dibujo.

Algunos elementos para usar en una lista de verificación de análisis de procesos son: Reducir transferencias, Centralizar datos, Reducir retrasos, Liberar recursos más rápido, Combinar actividades similares. También dentro de la industria de la consultoría de gestión, se ha desarrollado un número significativo de enfoques metodológicos.

Marco de referencia

Bhudeb Chakravarti desarrolló un marco INSPIRE de siete pasos fácil de seguir, que puede ser seguido por cualquier analista de procesos para realizar BPR. Los siete pasos del marco son Iniciar un nuevo proyecto de reingeniería de procesos y preparar un caso de negocio para el mismo; Negociar con la alta dirección para obtener la aprobación para iniciar el proyecto de reingeniería de procesos; Seleccionar los procesos clave que necesitan ser rediseñados; Planificar las actividades de reingeniería de procesos; Investigar los procesos para analizar las áreas problemáticas; Rediseñar los procesos seleccionados para mejorar el desempeño y Asegurar la implementación exitosa de los procesos rediseñados a través de un adecuado seguimiento y evaluación.

Factores de éxito y fracaso

Los factores que son importantes para el éxito de BPR incluyen:

Composición del equipo BPR.
Análisis de necesidades empresariales.
Infraestructura de TI adecuada.
Gestión eficaz del cambio.
Mejora continua continua

Los aspectos de un esfuerzo de BPM que se modifican incluyen las estructuras organizativas, los sistemas de gestión, las responsabilidades de los empleados y las medidas de desempeño, los sistemas de incentivos, el desarrollo de habilidades y el uso de TI. BPR puede afectar potencialmente todos los aspectos de cómo se llevan a cabo los negocios en la actualidad. Los cambios al por mayor pueden producir resultados que van desde un éxito envidiable hasta un fracaso total.

Si tiene éxito, una iniciativa de BPM puede mejorar la calidad, el servicio al cliente y la competitividad, así como reducir los costos o el tiempo de ciclo. Sin embargo, del 50 al 70% de los proyectos de reingeniería son fracasos o no logran un beneficio significativo.

Hay muchas razones para los procesos comerciales subóptimos, que incluyen:

Un departamento puede optimizarse a expensas de otro
Falta de tiempo para concentrarse en mejorar los procesos comerciales
Falta de reconocimiento del alcance del problema.
Falta de entrenamiento
Las personas involucradas usan la mejor herramienta que tienen a su disposición, que generalmente es Excel para solucionar problemas.
Infraestructura inadecuada
Procesos demasiado burocráticos
Falta de motivación

Muchos intentos fallidos de BPR pueden deberse a la confusión que rodea a la BPR y cómo se debe realizar. Las organizaciones eran muy conscientes de que era necesario realizar cambios, pero no sabían qué áreas cambiar o cómo cambiarlas. Como resultado, la reingeniería de procesos es un concepto de gestión que se ha formado por ensayo y error o, en otras palabras, experiencia práctica. A medida que más y más empresas rediseñan sus procesos, se hace evidente el conocimiento de las causas de los éxitos o fracasos. Para cosechar beneficios duraderos, las empresas deben estar dispuestas a examinar cómo la estrategia y la reingeniería se complementan aprendiendo a cuantificar la estrategia en términos de costo, hitos y cronogramas, aceptando la propiedad de la estrategia en toda la organización, evaluando las capacidades actuales de la organización y proceso de manera realista y vinculando la estrategia con el proceso de presupuestación. De lo contrario, BPR es solo un ejercicio de eficiencia a corto plazo.

Compromiso de toda la organización

Los cambios importantes en los procesos comerciales tienen un efecto directo en los procesos, la tecnología, los roles laborales y la cultura del lugar de trabajo. Los cambios significativos incluso en una de esas áreas requieren recursos, dinero y liderazgo. Cambiarlos simultáneamente es una tarea extraordinaria. Como cualquier empresa grande y compleja, implementar la reingeniería requiere el talento y la energía de un amplio espectro de expertos. Dado que BPR puede involucrar múltiples áreas dentro de la organización, es importante obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. A través de la participación de miembros seleccionados del departamento, la organización puede obtener información valiosa antes de que se implemente un proceso; un paso que promueve tanto la cooperación como la aceptación vital del proceso rediseñado por todos los segmentos de la organización.

Obtener el compromiso de toda la empresa implica lo siguiente: patrocinio de la alta dirección, aceptación desde abajo hacia arriba de los usuarios del proceso, equipo de BPR dedicado y asignación de presupuesto para la solución total con medidas para demostrar el valor. Antes de que cualquier proyecto de BPR se pueda implementar con éxito, debe haber un compromiso con el proyecto por parte de la dirección de la organización, y se debe proporcionar un liderazgo sólido. Los esfuerzos de reingeniería no pueden realizarse de ninguna manera sin un compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, el compromiso de la alta dirección es imperativo para el éxito. La alta dirección debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de lo que es BPR y planificar cómo lograrlo.

El liderazgo tiene que ser eficaz, fuerte, visible y creativo en el pensamiento y la comprensión para proporcionar una visión clara. Convencer a cada grupo afectado dentro de la organización de la necesidad de BPR es un paso clave para implementar con éxito un proceso. Al informar a todos los grupos afectados en cada etapa y enfatizar los resultados finales positivos del proceso de reingeniería, es posible minimizar la resistencia al cambio y aumentar las probabilidades de éxito. El éxito final de BPR depende de la participación sólida, constante y continua de todos los niveles departamentales dentro de la organización.

Composición del equipo

Una vez que se ha asegurado un compromiso de toda la organización de todos los departamentos involucrados en el esfuerzo de reingeniería y en diferentes niveles, se debe tomar el paso crítico de seleccionar un equipo de BPR. Este equipo formará el núcleo del esfuerzo de BPR, tomará decisiones y recomendaciones clave, y ayudará a comunicar los detalles y beneficios del programa de BPR a toda la organización. Los determinantes de un equipo de BPR eficaz se pueden resumir de la siguiente manera:

competencia de los miembros del equipo, su motivación,
su credibilidad dentro de la organización y su creatividad,
empoderamiento del equipo, capacitación de miembros en mapeo de procesos y técnicas de lluvia de ideas,
liderazgo de equipo eficaz,
adecuada organización del equipo,
habilidades complementarias entre los miembros del equipo, tamaño adecuado, responsabilidad intercambiable, claridad del enfoque de trabajo y
especificidad de los objetivos.

Los equipos de BPR más eficaces incluyen representantes activos de los siguientes grupos de trabajo: alta dirección, el área de negocio responsable del proceso que se aborda, grupos de tecnología, finanzas y miembros de todos los grupos de usuarios finales del proceso. Los miembros del equipo que se seleccionan de cada grupo de trabajo dentro de la organización afectarán el resultado del proceso rediseñado de acuerdo con sus requisitos deseados. El equipo de BPR debe estar mezclado en profundidad y conocimiento. Por ejemplo, puede incluir miembros con las siguientes características:

Miembros que no conocen el proceso en absoluto.
Miembros que conocen el proceso de adentro hacia afuera.
Clientes, si es posible.
Miembros que representan a los departamentos afectados.
Uno o dos miembros de los mejores, más brillantes, apasionados y comprometidos expertos en tecnología.
Miembros ajenos a la organización

Además, Covert (1997) recomienda que para tener un equipo BPR eficaz, debe mantenerse por debajo de diez jugadores. Si la organización no logra mantener al equipo en un tamaño manejable, todo el proceso será mucho más difícil de ejecutar de manera eficiente y efectiva. Los esfuerzos del equipo deben enfocarse en identificar oportunidades de gran avance y diseñar nuevos pasos de trabajo o procesos que crearán ganancias cuantitativas y ventajas competitivas.

Análisis de necesidades comerciales

Otro factor importante en el éxito de cualquier esfuerzo de BPR es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades comerciales. Con demasiada frecuencia, los equipos de BPR se lanzan directamente a la tecnología sin evaluar primero los procesos actuales de la organización y determinar qué es exactamente lo que necesita reingeniería. En esta fase de análisis, se debe realizar una serie de sesiones con los propietarios del proceso y las partes interesadas, sobre la necesidad y estrategia de BPR. Estas sesiones crean un consenso en cuanto a la visión del proceso empresarial ideal. Ayudan a identificar metas esenciales para BPR dentro de cada departamento y luego definen colectivamente los objetivos de cómo el proyecto afectará a cada grupo de trabajo o departamento de forma individual y a la organización empresarial en su conjunto. La idea de estas sesiones es conceptualizar el proceso de negocio ideal para la organización y construir un modelo de proceso de negocio. Aquellos elementos que parezcan innecesarios o poco realistas pueden eliminarse o modificarse posteriormente en la etapa de diagnóstico del proyecto BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas para que todos los participantes se sientan parte de este importante y crucial proceso. Los resultados de estas reuniones ayudarán a formular el plan básico del proyecto.

Este plan incluye lo siguiente:

identificar áreas problemáticas específicas,
solidificar metas particulares, y
definir los objetivos comerciales.

El análisis de las necesidades comerciales contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniería al ayudar al equipo de BPR a priorizar y determinar dónde debe enfocar sus esfuerzos de mejora.

El análisis de las necesidades comerciales también ayuda a relacionar los objetivos del proyecto BPR con los objetivos comerciales clave y la dirección estratégica general de la organización. Este vínculo debe mostrar el hilo de la parte superior a la inferior de la organización, de modo que cada persona pueda conectar fácilmente la dirección general del negocio con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación debe demostrarse desde la perspectiva del desempeño financiero, el servicio al cliente, el valor de los asociados y la visión de la organización. El desarrollo de una visión empresarial y los objetivos del proceso se basan, por un lado, en una comprensión clara de las fortalezas, debilidades y estructura del mercado de la organización, y por el otro, en la conciencia y el conocimiento sobre las actividades innovadoras realizadas por la competencia y otras organizaciones.

Los proyectos de BPR que no están alineados con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre existe la posibilidad de que una organización haga inversiones significativas en un área que no es una competencia central para la empresa y luego subcontrate esta capacidad. Tales iniciativas de reingeniería son un desperdicio y roban recursos de otros proyectos estratégicos. Además, sin una alineación estratégica, las partes interesadas y patrocinadores clave de la organización pueden verse incapaces de proporcionar el nivel de apoyo que la organización necesita en términos de recursos, especialmente si hay otros proyectos más críticos para el futuro del negocio y están más alineados con la dirección estratégica.

Infraestructura de TI adecuada

Los investigadores consideran la reevaluación y composición adecuadas de la infraestructura de TI como un factor vital para la implementación exitosa de BPR. Hammer (1990) prescribe el uso de la tecnología de la información para desafiar los supuestos inherentes al proceso de trabajo que han existido desde mucho antes de la llegada de la tecnología informática y de las comunicaciones moderna. Los factores relacionados con la infraestructura de TI han sido considerados cada vez más por muchos investigadores y profesionales como un componente vital de los esfuerzos exitosos de BPR.

Alineación efectiva de la infraestructura de TI y la estrategia de BPR,
Construyendo una infraestructura de TI efectiva,
decisión adecuada de inversión en infraestructura de TI,
medición adecuada de la eficacia de la infraestructura de TI,
integración adecuada de los sistemas de información (SI),
reingeniería eficaz del sistema de información heredado,
aumentar la competencia de la función de TI, y
El uso eficaz de las herramientas de software es el factor más importante que contribuye al éxito de los proyectos de BPR.

Estos son factores vitales que contribuyen a construir una infraestructura de TI efectiva para los procesos comerciales. La BPR debe ir acompañada de una planificación estratégica que aborde el aprovechamiento de la TI como herramienta competitiva. Una infraestructura de TI está formada por activos físicos, activos intelectuales, servicios compartidos y sus vínculos. La forma en que se componen los componentes de la infraestructura de TI y sus vínculos determinan hasta qué punto se pueden entregar los recursos de información. Un proceso de composición de infraestructura de TI efectivo sigue un enfoque de arriba hacia abajo, comenzando con la estrategia comercial y la estrategia de SI y pasando por diseños de datos, sistemas y arquitectura de computadora.

Los vínculos entre los componentes de la infraestructura de TI, así como las descripciones de sus contextos de interacción, son importantes para garantizar la integridad y coherencia entre los componentes de la infraestructura de TI. Además, los estándares de TI tienen un papel importante en la conciliación de varios componentes de infraestructura para proporcionar servicios de TI compartidos que son de cierto grado de efectividad para respaldar las aplicaciones de procesos comerciales, así como para guiar el proceso de adquisición, administración y utilización de activos de TI. Los servicios compartidos de la infraestructura de TI y los componentes de la infraestructura de TI humana, en términos de sus responsabilidades y su experiencia necesaria, son vitales para el proceso de composición de la infraestructura de TI. La alineación estratégica de TI se aborda a través del proceso de integración entre las estrategias comerciales y de TI, así como entre las TI y las infraestructuras organizacionales.

La mayoría de los analistas ven BPR y TI como vinculados de manera irrevocable. Walmart, por ejemplo, no habría podido rediseñar los procesos utilizados para adquirir y distribuir productos minoristas del mercado masivo sin TI. Ford pudo reducir su plantilla en el departamento de adquisiciones en un 75 por ciento mediante el uso de TI junto con BPR, en otro ejemplo bien conocido. La infraestructura de TI y BPR son interdependientes en el sentido de que decidir los requisitos de información para los nuevos procesos comerciales determina los componentes de la infraestructura de TI, y un reconocimiento de las capacidades de TI proporciona alternativas para BPR. La construcción de una infraestructura de TI receptiva depende en gran medida de una determinación adecuada de las necesidades de información de los procesos comerciales. Esto, a su vez, está determinado por los tipos de actividades integradas en un proceso empresarial y su secuenciación y dependencia de otros procesos organizativos.

Gestión eficaz del cambio

Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que BPR implica cambios en el comportamiento, la cultura, los procesos y la tecnología de las personas. Como resultado, hay muchos factores que impiden la implementación efectiva de BPR y, por lo tanto, restringen la innovación y la mejora continua. La gestión del cambio, que implica todos los cambios humanos y sociales relacionados y las técnicas de ajuste cultural que necesita la dirección para facilitar la inserción de procesos y estructuras de nuevo diseño en la práctica laboral y para hacer frente eficazmente a la resistencia, es considerada por muchos investigadores como un componente crucial de cualquier proceso. Esfuerzo BPR. Uno de los obstáculos más pasados por alto para la implementación exitosa de un proyecto de BPR es la resistencia de aquellos que el implementador cree que se beneficiarán más. La mayoría de los proyectos subestiman el efecto cultural de un proceso importante y un cambio estructural y, como resultado, no alcanzan todo el potencial de su esfuerzo de cambio. Mucha gente no comprende que el cambio no es un evento, sino una técnica de gestión.

La gestión del cambio es la disciplina de gestionar el cambio como un proceso, con la debida consideración de que los empleados son personas, no máquinas programables. El cambio está impulsado implícitamente por la motivación que se alimenta del reconocimiento de la necesidad de cambio. Un paso importante hacia cualquier esfuerzo de reingeniería exitoso es transmitir una comprensión de la necesidad del cambio. Es un hecho bien conocido que las organizaciones no cambian a menos que las personas cambien; cuanto mejor se gestiona el cambio, menos dolorosa es la transición.

La cultura organizacional es un factor determinante en la implementación exitosa de BPR. La cultura organizacional influye en la capacidad de la organización para adaptarse al cambio. La cultura en una organización es un conjunto de creencias, actitudes y comportamientos que se refuerzan a sí mismos. La cultura es uno de los elementos más resistentes del comportamiento organizacional y es extremadamente difícil de cambiar. BPR debe considerar la cultura actual para cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos de manera efectiva. Los mensajes transmitidos por la dirección de una organización refuerzan continuamente la cultura actual. El cambio está impulsado implícitamente por la motivación que se alimenta del reconocimiento de la necesidad de cambio.

El primer paso hacia cualquier esfuerzo de transformación exitoso es transmitir una comprensión de la necesidad del cambio. El sistema de recompensas de la administración, las historias del origen de la empresa y los primeros éxitos de los fundadores, los símbolos físicos y los iconos de la empresa refuerzan constantemente el mensaje de la cultura actual. La implementación exitosa de BPR depende de cuán minuciosamente la gerencia transmita los nuevos mensajes culturales a la organización. Estos mensajes brindan a las personas de la organización una guía para predecir el resultado de patrones de comportamiento aceptables. Las personas deben ser el centro de cualquier cambio empresarial exitoso.

BPR no es una receta para una transformación empresarial exitosa si se centra únicamente en la tecnología informática y el rediseño de procesos. De hecho, muchos proyectos de BPR han fracasado porque no reconocieron la importancia del elemento humano en la implementación de BPR. Comprender a las personas en las organizaciones, la cultura actual de la empresa, la motivación, el liderazgo y el desempeño pasado es esencial para reconocer, comprender e integrarse en la visión e implementación de BPR. Si al elemento humano se le da igual o mayor énfasis en BPR, las probabilidades de una transformación empresarial exitosa aumentan sustancialmente.

Mejora continua continua

Muchos teóricos del cambio organizacional tienen una visión común de las organizaciones que se ajustan de manera gradual e incremental y responden localmente a las crisis individuales a medida que surgen Los elementos comunes son:

BPR es un proceso sucesivo y continuo y debe considerarse como una estrategia de mejora que permite a una organización pasar de una orientación funcional tradicional a una que se alinea con los procesos comerciales estratégicos.
La mejora continua se define como la propensión de la organización a buscar mejoras incrementales e innovadoras en sus procesos, productos y servicios. El cambio incremental se rige por el conocimiento adquirido en cada ciclo de cambio anterior.
Es esencial que la infraestructura de automatización de la actividad de BPR proporcione mediciones de rendimiento para respaldar las mejoras continuas. Deberá capturar de manera eficiente los datos apropiados y permitir el acceso a las personas adecuadas.
Para garantizar que el proceso genere los beneficios deseados, se debe probar antes de implementarlo para los usuarios finales. Si no funciona satisfactoriamente, se debe tomar más tiempo para modificar el proceso hasta que lo haga.
Un concepto fundamental para los profesionales de la calidad es el uso de circuitos de retroalimentación en cada paso del proceso y un entorno que fomente la evaluación constante de los resultados y los esfuerzos individuales para mejorar.
A nivel del usuario final, debe haber un mecanismo de retroalimentación proactivo que proporcione y facilite la resolución de problemas y cuestiones. Esto también contribuirá a una evaluación y evaluación de riesgos continuas que son necesarias durante todo el proceso de implementación para hacer frente a cualquier riesgo en su estado inicial y para garantizar el éxito de los esfuerzos de reingeniería.
Anticipar y planificar el manejo de riesgos es importante para abordar de manera efectiva cualquier riesgo cuando se presenta por primera vez y lo antes posible en el proceso de BPR. Es interesante que muchas de las aplicaciones exitosas de la reingeniería descritas por sus proponentes se encuentran en organizaciones que practican programas de mejora continua.
Hammer y Champy (1993) utilizan IBM Credit Corporation, así como Ford y Kodak, como ejemplos de empresas que llevaron a cabo BPR con éxito debido al hecho de que tenían programas de mejora continua de larga duración.

En conclusión, una BPR exitosa puede potencialmente crear mejoras sustanciales en la forma en que las organizaciones hacen negocios y, de hecho, puede producir mejoras fundamentales para las operaciones comerciales. Sin embargo, para lograrlo, existen algunos factores clave de éxito que deben tenerse en cuenta al realizar la BPR.

Los factores de éxito de BPR son una colección de lecciones aprendidas de proyectos de reingeniería y de estas lecciones han surgido temas comunes. Además, el éxito final de BPR depende de las personas que lo hacen y de qué tan bien pueden estar comprometidos y motivados para ser creativos y aplicar sus conocimientos detallados a la iniciativa de reingeniería. Las organizaciones que planean emprender BPR deben tener en cuenta los factores de éxito de BPR para garantizar que sus esfuerzos de cambio relacionados con la reingeniería sean integrales, estén bien implementados y tengan una probabilidad mínima de fracaso. Esto ha sido muy beneficioso en todos los términos.

Crítica

Muchas empresas utilizaron la reingeniería como pretexto para la reducción de personal, aunque esta no era la intención de los defensores de la reingeniería; en consecuencia, la reingeniería se ganó la reputación de ser sinónimo de reducción de personal y despidos.

En muchas circunstancias, la reingeniería no siempre ha estado a la altura de sus expectativas. Algunas razones destacadas incluyen:

La reingeniería asume que el factor que limita el desempeño de una organización es la ineficacia de sus procesos (lo cual puede ser cierto o no) y no ofrece ningún medio para validar esa suposición.
La reingeniería asume la necesidad de iniciar el proceso de mejora del desempeño con "borrón y cuenta nueva", es decir, ignorar totalmente el status quo.
Según Eliyahu M. Goldratt (y su Teoría de las limitaciones ), la reingeniería no proporciona una forma eficaz de centrar los esfuerzos de mejora en las limitaciones de la organización.

Otros han afirmado que la reingeniería era una palabra de moda reciclada para las ideas comunes. Abrahamson (1996) argumentó que los términos de gestión de moda tienden a seguir un ciclo de vida, que para la reingeniería alcanzó su punto máximo entre 1993 y 1996 (Ponzi y Koenig 2002). Argumentan que la reingeniería no era de hecho nada nuevo (como, por ejemplo, cuando Henry Ford implementó la línea de montaje en 1908, de hecho estaba reingeniería, cambiando radicalmente la forma de pensar en una organización).

La crítica más frecuente contra BPR se refiere al enfoque estricto en la eficiencia y la tecnología y el desprecio de las personas en la organización que está sujeta a una iniciativa de reingeniería. Muy a menudo, la etiqueta BPR se utilizó para importantes reducciones de personal. Thomas Davenport, uno de los primeros proponentes de BPR, declaró que:

"Cuando escribí sobre" rediseño de procesos de negocio "en 1990, dije explícitamente que usarlo solo para la reducción de costos no era un objetivo sensato. Y los consultores Michael Hammer y James Champy, los dos nombres más estrechamente asociados con la reingeniería, han insistido desde el principio que los despidos no deberían ser el punto. Pero el hecho es que, una vez fuera de la botella, el genio de la reingeniería rápidamente se volvió feo ".

Hammer admitió de manera similar que:

"No fui lo suficientemente inteligente en eso. Estaba reflejando mi experiencia en ingeniería y no apreciaba lo suficiente la dimensión humana. He aprendido que eso es fundamental".

Ver también

Referencias

Este artículo incorpora material de dominio público del documento de la Oficina de Contabilidad General de los Estados Unidos : "Guía de evaluación de reingeniería de procesos comerciales, mayo de 1997" (PDF).

Otras lecturas

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Rediseño de procesos de negocio: descripción general, revisión de la gestión de ingeniería de IEEE

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