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Estrategia de mercadeo

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La estrategia de marketing es un proceso que puede permitir que una organización concentre sus recursos limitados en las mayores oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.

La planificación estratégica implica un análisis de la situación estratégica inicial de la empresa antes de la formulación, evaluación y selección de la posición competitiva orientada al mercado que contribuya a las metas y objetivos de marketing de la empresa.

El marketing estratégico, como un campo de estudio distinto, surgió en los años setenta y ochenta, y se basó en la gestión estratégica que lo precedió. La estrategia de marketing destaca el papel del marketing como vínculo entre la organización y sus clientes por Clyde P. Tolentino

La estrategia de marketing aprovecha la combinación de recursos y capacidades dentro de una organización para lograr una ventaja competitiva y, por lo tanto, mejora el desempeño de la empresa (Cacciolatti amp; Lee, 2016).

Contenido
  • 1 Definiciones de estrategia de marketing
  • 2 Gestión de marketing versus estrategia de marketing
  • 3 Breve historia del marketing estratégico
  • 4 Planificación estratégica de marketing: descripción general
  • 5 Análisis estratégico: herramientas y técnicas
    • 5.1 Breve descripción del análisis de brechas
    • 5.2 Breve descripción del índice de desarrollo de marca / categoría
    • 5.3 Breve descripción del análisis PEST
    • 5.4 Breve descripción del análisis FODA
  • 6 Desarrollando la visión y misión
  • 7 Desarrollo de la estrategia competitiva genérica
    • 7.1 Porter y la escuela del posicionamiento: enfoque para la formulación de estrategias
    • 7.2 Vista basada en recursos (RBV)
    • 7.3 Otros enfoques
      • 7.3.1 Estrategias de crecimiento
      • 7.3.2 Posición y estrategia de mercado
      • 7.3.3 Estrategias de entrada
        • 7.3.3.1 Pioneros
        • 7.3.3.2 Seguidores cercanos
        • 7.3.3.3 Participantes tardíos
  • 8 Desarrollo de metas y objetivos de marketing
  • 9 Tipologías de estrategia
    • 9.1 Categorías de estrategia de Raymond Miles
    • 9.2 Estrategia de marketing
  • 10 Relación entre la estrategia de marketing y el marketing mix
  • 11 Véase también
  • 12 referencias
  • 13 Lecturas adicionales
  • 14 Enlaces externos

Definiciones de estrategia de marketing

"La estrategia de marketing establece los mercados objetivo y la propuesta de valor que se ofrecerá en base a un análisis de las mejores oportunidades de mercado". (Philip Kotler y Kevin Keller, Dirección de marketing, Pearson, 14a edición)
"Un concepto direccional primordial que establece el camino planificado". (David Aaker y Michael K. Mills, Strategic Market Management, 2001, p. 11)
"Esencialmente, una fórmula de cómo va a competir una empresa, cuáles deberían ser sus objetivos y qué políticas se necesitarán para llevar a cabo estos objetivos". (Michael Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores, Nueva York, Free Press, 1980)
"El patrón de los principales objetivos, propósitos y metas y políticas y planes esenciales para lograr esas metas, expresado de tal manera que se defina en qué negocio está o va a estar la empresa. (S. Jain, Planificación y estrategia de marketing, 1993)
"Una guía explícita para el comportamiento futuro". (Henry Mintzberg, "Crafting Strategy", Harvard Business Review, julio-agosto de 1987 págs. 66-74)
La estrategia está "reservada para acciones dirigidas directamente a alterar las fortalezas de la empresa en relación con las de sus competidores... No se requieren estrategias perfectas. Lo que cuenta es... el desempeño en relación con los competidores". (Kenichi Ohmae, La mente del estratega, 1982, p. 37)
La formulación de la estrategia se basa en "la correspondencia entre los recursos y habilidades organizacionales y las oportunidades y riesgos ambientales que enfrenta y los propósitos que desea lograr". (Dan Schendel y Charles W. Hofer, Formulación de estrategias: Conceptos analíticos, Suroeste, 1978, p. 11)

Gestión de marketing versus estrategia de marketing

La distinción entre marketing "estratégico" y "de gestión" se utiliza para distinguir "dos fases que tienen diferentes objetivos y se basan en diferentes herramientas conceptuales. El marketing estratégico se refiere a la elección de políticas destinadas a mejorar la posición competitiva de la empresa, teniendo en cuenta los desafíos y oportunidades propuestas por el entorno competitivo. Por otro lado, el marketing gerencial se centra en la implementación de objetivos específicos ". La estrategia de marketing se trata de "visiones elevadas traducidas en metas prácticas y menos elevadas [mientras que la gestión de marketing] es donde empezamos a ensuciarnos las manos y hacer planes para que sucedan las cosas". La estrategia de marketing a veces se denomina planificación de orden superior porque establece la dirección general y proporciona orientación y estructura para el programa de marketing.

Breve historia del marketing estratégico

Los estudiosos del marketing han sugerido que el marketing estratégico surgió a fines de la década de 1970 y que sus orígenes pueden entenderse en términos de un camino evolutivo distinto:

Control presupuestario (también conocido como gestión científica)
Más información: Gestión científica
Fecha: de finales del siglo XIX.
Pensadores clave: Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson
Ideas clave: énfasis en la cuantificación y el modelado científico, reducir el trabajo a las unidades más pequeñas posibles y asignar el trabajo a especialistas, ejercer el control a través de jerarquías gerenciales rígidas, estandarizar las entradas para reducir la variación, los defectos y controlar los costos, utilizar métodos de pronóstico cuantitativo para predecir cualquier cambio.
Planificación a largo plazo
Más información: planificación a largo plazo
Fecha: De 1950
Pensadores clave: Herbert A. Simon
Ideas clave: El enfoque gerencial era anticipar el crecimiento y administrar las operaciones en un mundo empresarial cada vez más complejo.
Planificación estratégica (también conocida como planificación corporativa)
Más información: Gestión estratégica
Fecha: de la década de 1960
Pensadores clave: Michael Porter
Ideas clave: las organizaciones deben encontrar el ajuste adecuado dentro de la estructura de la industria; la ventaja deriva de la concentración de la industria y el poder de mercado; las empresas deben esforzarse por lograr un monopolio o cuasimonopolio; las empresas exitosas deberían poder erigir barreras de entrada.
Gestión de marketing estratégico Se refiere al plan de juego general de una empresa para llegar a los posibles consumidores y convertirlos en clientes de los productos o servicios que ofrece la empresa.
Fecha: desde finales de la década de 1970
Pensadores clave: R. Buzzell y B. Gale
Ideas clave: cada negocio es único y no puede haber una fórmula para lograr una ventaja competitiva; las empresas deben adoptar un proceso flexible de planificación y revisión que tenga como objetivo hacer frente a sorpresas estratégicas y amenazas de rápido desarrollo; la dirección se centra en cómo ofrecer un valor superior al cliente; destaca el papel clave del marketing como vínculo entre los clientes y la organización.
Vista basada en recursos (RBV) (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos)
Más información: vista basada en recursos
Fecha: Desde mediados de la década de 1990
Pensadores clave: Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel, Shelby D. Hunt, G. Hooley y CK Prahalad
Ideas clave: Los recursos de la firma son financieros, legales, humanos, organizacionales, informativos y relacionales; Los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles, la tarea clave de la administración es comprender y organizar los recursos para una ventaja competitiva sostenible.

Planificación estratégica de marketing: descripción general

La brecha estratégica

La estrategia de marketing implica trazar la dirección de la empresa para el próximo período de planificación, ya sea de tres, cinco o diez años. Implica llevar a cabo una revisión de 360 ​​° de la empresa y su entorno operativo con miras a identificar nuevas oportunidades comerciales que la empresa podría aprovechar para obtener una ventaja competitiva. La planificación estratégica también puede revelar las amenazas del mercado que la empresa debe considerar para la sostenibilidad a largo plazo. La planificación estratégica no presupone que la empresa seguirá ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes en el futuro. En cambio, se ocupa de identificar las oportunidades comerciales que probablemente tengan éxito y evalúa la capacidad de la empresa para aprovechar tales oportunidades. Busca identificar la brecha estratégica ; esa es la diferencia entre dónde se encuentra actualmente una empresa (la realidad estratégica o estrategia inadvertida) y dónde debería estar ubicada para un crecimiento sostenible a largo plazo (la intención estratégica o la estrategia deliberada).

La planificación estratégica busca abordar tres preguntas engañosamente simples, específicamente:

* ¿Donde nos encontramos ahora? (Análisis de la situación)
* ¿En qué negocio deberíamos estar? (Visión y misión)
* ¿Cómo llegar? (Estrategias, planes, metas y objetivos)

Se puede agregar una cuarta pregunta a la lista, a saber, "¿Cómo sabemos cuándo llegamos allí?" Debido a la creciente necesidad de responsabilidad, muchas organizaciones de marketing utilizan una variedad de métricas de marketing para rastrear el desempeño estratégico, lo que permite tomar las medidas correctivas necesarias. En la superficie, la planificación estratégica busca abordar tres preguntas simples; sin embargo, la investigación y el análisis involucrados en la planificación estratégica son muy sofisticados y requieren una gran habilidad y juicio.

Análisis estratégico: herramientas y técnicas

El análisis estratégico está diseñado para abordar la primera pregunta estratégica, "¿Dónde estamos ahora?" La investigación de mercado tradicional es menos útil para el marketing estratégico porque el analista no busca conocimientos sobre las actitudes y preferencias de los clientes. En cambio, los analistas estratégicos buscan información sobre el entorno operativo de la empresa con el fin de identificar posibles escenarios, oportunidades y amenazas futuros.

La planificación estratégica se centra en las 3C, a saber: Cliente, Corporación y Competidores. Un análisis detallado de cada factor es clave para el éxito de la formulación de la estrategia. El elemento "competidores" se refiere a un análisis de las fortalezas de la empresa en relación con rivales cercanos y la consideración de las amenazas competitivas que podrían afectar la capacidad de la empresa para moverse en determinadas direcciones. El elemento 'cliente' se refiere a un análisis de los posibles cambios en las preferencias del cliente que potencialmente den lugar a nuevas oportunidades comerciales. El elemento "corporación" se refiere a un análisis detallado de las capacidades internas de la empresa y su disposición para aprovechar las oportunidades basadas en el mercado o su vulnerabilidad a las amenazas externas.

La matriz BCG es solo una de las muchas técnicas analíticas utilizadas por los analistas estratégicos como un medio para evaluar el desempeño de las marcas actuales de la firma. El mapeo de percepción ayuda a los analistas a evaluar el desempeño competitivo de las marcas. Un ciclo evolutivo de producto ayuda a visualizar direcciones futuras para el desarrollo de productos. Las cinco fuerzas de Porter

Mintzberg sugiere que los mejores planificadores dedican la mayor parte de su tiempo al análisis y se preocupan por los análisis competitivos o de la industria, así como por los estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en la organización. Los planificadores estratégicos utilizan una variedad de herramientas de investigación y técnicas analíticas, según la complejidad del entorno y los objetivos de la empresa. Fleitcher y Bensoussan, por ejemplo, han identificado unas 200 técnicas analíticas cualitativas y cuantitativas utilizadas regularmente por analistas estratégicos, mientras que una publicación reciente sugiere que 72 técnicas son esenciales. Ninguna técnica óptima puede identificarse como útil en todas las situaciones o problemas. Determinar qué técnica utilizar en una situación dada depende de la habilidad del analista. La elección de la herramienta depende de una variedad de factores que incluyen: disponibilidad de datos; la naturaleza del problema de marketing; el objetivo o propósito, el nivel de habilidad del analista, así como otras limitaciones como el tiempo o la motivación.

Las herramientas y técnicas más utilizadas incluyen:

Métodos de búsqueda

Técnicas analíticas

Breve descripción del análisis de brechas

El análisis de brechas es un tipo de análisis de orden superior que busca identificar la diferencia entre la estrategia actual de la organización y su estrategia deseada. Esta diferencia a veces se conoce como brecha estratégica. Mintzberg identifica dos tipos de estrategia, a saber, la estrategia deliberada y la estrategia inadvertida. La estrategia deliberada representa la intención estratégica de la empresa o su camino deseado, mientras que la estrategia inadvertida representa el camino que la empresa pudo haber seguido al ajustarse a los cambios ambientales, competitivos y del mercado. Otros académicos utilizan los términos estrategia realizada frente a estrategia prevista para referirse a los mismos conceptos. Este tipo de análisis indica si una organización se ha desviado del camino deseado durante el período de planificación. La presencia de una gran brecha puede indicar que la organización se ha quedado atascada en el medio ; una receta para la mediocridad estratégica y el potencial fracaso.

Breve descripción del índice de desarrollo de marca / categoría

El índice de desarrollo de categoría / marca es un método utilizado para evaluar el potencial de ventas de una región o mercado e identificar segmentos de mercado que se pueden desarrollar (es decir, CDI alto y BDI alto). Además, se puede utilizar para identificar mercados en los que la categoría o marca tiene un rendimiento inferior y puede indicar problemas de marketing subyacentes, como una mala distribución (es decir, un CDI alto y un BDI bajo).

BDI y CDI se calculan de la siguiente manera:

BDI = (Ventas de marca (%) en el mercado A / Población (%) en el mercado A) X 100
CDI = (Ventas de categoría (%) en el mercado A / Población (%) en el mercado A) X 100

Breve descripción del análisis PEST

Análisis PEST: variables que se pueden considerar en el escaneo ambiental

La planificación estratégica generalmente comienza con un análisis del entorno empresarial, tanto interno como externo, lo que incluye comprender las limitaciones estratégicas. La comprensión del entorno operativo externo, incluidos los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos, que incluyen aspectos demográficos y culturales, es necesaria para la identificación de oportunidades y amenazas comerciales. Este análisis se llama PEST ; un acrónimo de P olitical, E conomic, S ocial y T echnological. En la literatura se pueden identificar varias variantes del análisis PEST, que incluyen: análisis PESTLE (político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental); STEEPLE (agrega ética); STEEPLED (agrega datos demográficos) y STEER (agrega normativas).

El objetivo del análisis PEST es identificar oportunidades y amenazas en el entorno operativo más amplio. Las empresas intentan aprovechar las oportunidades mientras intentan protegerse contra posibles amenazas. Básicamente, el análisis PEST guía la toma de decisiones estratégicas. Los principales elementos del análisis PEST son:

  • P olitical: intervenciones políticas con el potencial de alterar o mejorar las condiciones del comercio por ejemplo, el gobierno estatutos, las políticas, financiación o subvenciones, el apoyo a industrias específicas, acuerdos comerciales, las tasas de impuestos, y la política fiscal.
  • E conómico: factores económicos con potencial para afectar la rentabilidad y los precios que se pueden cobrar, como tendencias económicas, inflación, tipos de cambio, estacionalidad y ciclos económicos, confianza del consumidor, poder adquisitivo del consumidor e ingresos discrecionales.
  • S ocial: factores sociales que afectan a la demanda de productos y servicios, las actitudes de los consumidores, los gustos y preferencias como la demografía, influenciadores sociales, modelos de conducta, los hábitos de compra.
  • T echnological: La innovación, el desarrollo tecnológico o avances que crean oportunidades para nuevos productos, la mejora de los procesos de producción o nuevas formas de realizar transacciones comerciales nuevos materiales, por ejemplo, nuevos ingredientes, maquinaria nueva, nuevas soluciones de embalaje, nuevo software y nuevos intermediarios.

Al realizar un análisis PEST, los planificadores y analistas pueden considerar el entorno operativo en tres niveles, a saber, el supranacional ; el nivel nacional y subnacional o local. A medida que las empresas se vuelven más globalizadas, es posible que deban prestar más atención al nivel supranacional.

Breve descripción del análisis FODA

Un análisis FODA, con sus cuatro elementos en una matriz de 2 × 2

Además del análisis PEST, las empresas realizan un análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA). Un análisis FODA identifica:

  • Fortalezas: capacidades, competencias, habilidades o activos distintivos que brindan a una empresa o proyecto una ventaja sobre sus rivales potenciales; Factores internos que favorecen la consecución de los objetivos de la empresa.
  • Debilidades: deficiencias internas que colocan al negocio o proyecto en desventaja con respecto a sus rivales; o deficiencias que impiden que una entidad se mueva en una nueva dirección o actúe en función de las oportunidades. Factores internos desfavorables para la consecución de los objetivos de la empresa.
  • Oportunidades: elementos del entorno que la empresa o proyecto podría explotar en su beneficio ； factores externos de la organización que incluyen: nuevos productos, nuevos mercados, nueva demanda, barreras del mercado exterior, errores de la competencia, etc.
  • Amenazas: elementos del entorno que podrían erosionar la posición de mercado de la empresa; Factores externos que impiden o dificultan que una entidad se mueva en la dirección deseada o logre sus objetivos.

Por lo general, la empresa intentará aprovechar esas oportunidades que pueden combinarse con las fortalezas internas; es decir, la empresa tiene capacidad en cualquier área donde las fortalezas se combinen con oportunidades externas. Es posible que deba desarrollar la capacidad si desea aprovechar las oportunidades en áreas de debilidad. Un área de debilidad que se corresponde con una amenaza externa representa una vulnerabilidad y la empresa puede necesitar desarrollar planes de contingencia.

Desarrollando la visión y la misión

La visión y la misión abordan la segunda pregunta central, '¿A dónde vamos?' Al final de la etapa de investigación y análisis, la firma generalmente revisará su declaración de visión, declaración de misión y, si es necesario, ideará una nueva visión y misión para el período de perspectivas. En esta etapa, la empresa también diseñará una estrategia competitiva genérica como base para mantener una ventaja competitiva sostenible para el próximo período de planificación.

Una declaración de visión es un escenario futuro realista a largo plazo para la organización. (Las declaraciones de visión no deben confundirse con eslóganes o lemas.) Una declaración de visión está diseñada para presentar un escenario futuro realista a largo plazo para la organización. Es una "declaración claramente articulada del alcance del negocio". Una declaración de visión sólida generalmente incluye lo siguiente:

  • Ámbito competitivo
  • Alcance del mercado
  • Ámbito geográfico
  • Alcance vertical

Algunos académicos señalan que la visión del mercado es una habilidad o competencia que encapsula la capacidad de los planificadores "para vincular tecnologías avanzadas con oportunidades de mercado del futuro, y hacerlo a través de una comprensión compartida de un mercado de productos determinado.

Una declaración de misión es una declaración clara y concisa de la razón de ser de la organización y su alcance de operaciones, mientras que la estrategia genérica describe cómo la empresa pretende lograr tanto su visión como su misión.

Las declaraciones de misión deben incluir información detallada y deben ser más que una simple declaración de maternidad. Una declaración de misión generalmente incluye lo siguiente:

Esta declaración de misión podría describirse como una "declaración de maternidad" porque carece de detalles suficientes para ser significativa.
  • Especificación de clientes objetivo
  • Identificación de los principales productos o servicios ofrecidos
  • Especificación del alcance geográfico de las operaciones
  • Identificación de tecnologías centrales y / o capacidades centrales
  • Un resumen del compromiso de la empresa con la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo.
  • Un resumen de los elementos clave de la filosofía y los valores fundamentales de la empresa.
  • Identificación de la imagen pública deseada por la empresa

Desarrollar la estrategia competitiva genérica

La estrategia competitiva genérica describe la base fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible dentro de una categoría. Las empresas normalmente pueden rastrear su posición competitiva a uno de tres factores:

  • Habilidades superiores (por ejemplo, coordinación de especialistas individuales, creadas a través de la interacción de la inversión en capacitación y desarrollo profesional, trabajo y aprendizaje)
  • Recursos superiores (por ejemplo, patentes, protección de marcas comerciales, activos físicos especializados y relaciones con proveedores e infraestructura de distribución).
  • Posición superior (los productos o servicios ofrecidos, los segmentos de mercado atendidos y la medida en que el producto-mercado puede aislarse de la competencia directa).

Es esencial que el análisis interno proporcione una evaluación franca y abierta de la superioridad de la empresa en términos de habilidades, recursos o posición en el mercado, ya que esto proporcionará la base para competir durante el próximo período de planificación. Por esta razón, algunas empresas contratan consultores externos, a menudo agencias de publicidad o marketing, para proporcionar una evaluación independiente de las capacidades y recursos de la empresa.

Porter y la escuela del posicionamiento: aproximación a la formulación de estrategias

Más información: Estrategias genéricas de Porter Las tres estrategias genéricas de Porter

En 1980, Michael Porter desarrolló un enfoque para la formulación de estrategias que resultó ser extremadamente popular entre académicos y profesionales. El enfoque se conoció como la escuela del posicionamiento debido a su énfasis en ubicar una posición competitiva defendible dentro de una industria o sector. En este enfoque, la formulación de la estrategia consta de tres líneas de pensamiento clave: análisis de las cinco fuerzas para determinar las fuentes de la ventaja competitiva; la selección de una de las tres posiciones posibles que aprovechan la ventaja y la cadena de valor para implementar la estrategia. En este enfoque, las elecciones estratégicas involucran decisiones sobre si competir por una participación del mercado total o por un grupo objetivo específico (alcance competitivo) y si competir en costos o diferencias de productos (ventaja competitiva). Este tipo de pensamiento conduce a tres estrategias genéricas:

  • Liderazgo en costos: la empresa apunta al mercado masivo e intenta ser el productor de menor costo en el mercado.
  • Diferenciación: la empresa se dirige al mercado masivo e intenta mantener puntos únicos de diferencia de producto que los clientes perciben como deseables y por los cuales están dispuestos a pagar precios superiores.
  • Enfoque: la empresa no compite cara a cara, sino que selecciona un mercado objetivo estrecho y centra sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de ese segmento.

Según Porter, estas estrategias son mutuamente excluyentes y la empresa debe seleccionar un enfoque con exclusión de todos los demás. Las empresas que tratan de ser todo para todas las personas pueden presentar una posición de mercado confusa que, en última instancia, conduce a rendimientos por debajo del promedio. Cualquier ambigüedad sobre el enfoque de la empresa es una receta para la "mediocridad estratégica" y se dice que cualquier empresa que intente seguir dos enfoques simultáneamente está "atrapada en el medio" y destinada al fracaso.

El enfoque de Porter fue el paradigma dominante a lo largo de la década de 1980. Sin embargo, el enfoque ha suscitado críticas considerables. Una crítica importante es que es posible identificar empresas exitosas que persiguen una estrategia híbrida, como posiciones de bajo costo y posiciones diferenciadas simultáneamente. Toyota es un ejemplo clásico de este enfoque híbrido. Otros académicos señalan la naturaleza simplista del análisis y la naturaleza excesivamente prescriptiva de las opciones estratégicas que limita las estrategias a solo tres opciones. Sin embargo, otros apuntan a investigaciones que muestran que muchos profesionales encuentran el enfoque demasiado teórico y no aplicable a su negocio.

Vista basada en recursos (RBV)

Más información: vista basada en recursos

Durante la década de 1990, la visión basada en los recursos (también conocida como la teoría de la ventaja de los recursos) de la empresa se convirtió en el paradigma dominante. Es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. Centra la atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. La visión basada en recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a sus competidores haciendo las cosas de manera diferente y superior.

Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros e imperfectamente imitables. Una idea clave que surge de la visión basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que se puedan imitar o sustituir los recursos. Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede resultar muy difícil en la práctica. Barney utiliza el término "causalmente ambiguo" que describe como una situación en la que "el vínculo entre los recursos controlados por la empresa y la ventaja competitiva sostenida de la empresa no se comprende o se comprende sólo de manera muy imperfecta". Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar y mantener recursos y competencias clave.

Los recursos basados ​​en el mercado incluyen:

  • Cultura organizacional, por ejemplo, orientación al mercado, orientación a la investigación, cultura de la innovación, etc.
  • Activos, por ejemplo, marcas, Mktg IS, bases de datos, etc.
  • Capacidades (o competencias), por ejemplo, detección de mercado, investigación de mercados, relaciones, conocimientos técnicos, conocimiento tácito, etc.

Después de más de dos décadas de avances en la estrategia de marketing y en el paradigma de la vista basada en los recursos, Cacciolatti y Lee (2016) propusieron un marco novedoso basado en la teoría de la ventaja de los recursos que se basa en las capacidades organizativas que son relevantes para la estrategia de marketing y muestra cómo tienen un efecto sobre el desempeño de la empresa. El modelo de capacidades-desempeño propuesto por Cacciolatti amp; Lee (2016) ilustra el mecanismo por el cual la orientación al mercado, la orientación estratégica y el poder organizacional moderan la relación capacidades-desempeño. Tal lógica de análisis estaba implícita en la formulación original de la teoría de la AR y, aunque fue tomada en consideración por varios académicos, nunca fue articulada explícitamente ni probada empíricamente.

En la vista basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos internos y las capacidades en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la visión basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Hooley et al., Sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas:

  • Posicionamiento de precios
  • Posicionamiento de calidad
  • Posicionamiento de innovación
  • Posicionamiento del servicio
  • Posicionamiento de beneficios
  • Posicionamiento a medida (marketing uno a uno)

Otros enfoques

La elección de la estrategia competitiva a menudo depende de una variedad de factores que incluyen: la posición de mercado de la empresa en relación con las empresas rivales, la etapa del ciclo de vida del producto. Una empresa bien establecida en un mercado maduro probablemente tendrá una estrategia diferente a la de una nueva empresa.

Estrategias de crecimiento

El crecimiento de una empresa es fundamental para el éxito empresarial. Una empresa puede crecer desarrollando el mercado o desarrollando nuevos productos. La matriz de crecimiento del mercado y el producto de Ansoff ilustra las dos grandes dimensiones para lograr el crecimiento. La matriz de Ansoff identifica cuatro estrategias de crecimiento específicas: penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y diversificación.

Matriz de crecimiento de producto / mercado de Ansoff
La penetración de mercado implica la venta de productos existentes a consumidores existentes. Este es un enfoque conservador y de bajo riesgo, ya que el producto ya está en el mercado establecido.
El desarrollo de productos es la introducción de un nuevo producto a los clientes existentes. Esto puede incluir modificaciones a un mercado ya existente que pueden crear un producto que tenga más atractivo.
El desarrollo del mercado implica la venta de productos existentes a nuevos clientes con el fin de identificar y construir una nueva base de clientes. Esto puede incluir nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución y diferentes políticas de precios que colocan el precio del producto dentro de la competencia de nuevos segmentos de mercado.
La diversificación es el área de mayor riesgo para una empresa. Aquí es donde se vende un nuevo producto a un nuevo mercado. Hay dos tipos de diversificación; horizontal y vertical. La diversificación horizontal se centra más en el producto o productos en los que la empresa tiene conocimiento, mientras que la diversificación vertical se centra más en la introducción de nuevos productos en nuevos mercados, donde la empresa podría tener menos conocimiento del nuevo mercado.
Integracion horizontal

Una estrategia de integración horizontal puede estar indicada en entornos de trabajo que cambian rápidamente, además de proporcionar una amplia base de conocimientos para la empresa y los empleados. Un beneficio de la diversificación horizontal es que es una plataforma abierta para que una empresa se expanda y se desarrolle a partir del mercado ya existente.

Los altos niveles de integración horizontal conducen a altos niveles de comunicación dentro de la empresa. Otro beneficio de usar esta estrategia es que conduce a un mercado más grande para las empresas fusionadas y es más fácil construir una buena reputación para una empresa cuando se usa esta estrategia. Una desventaja de utilizar una estrategia de diversificación es que los beneficios podrían tardar un tiempo en comenzar a mostrarse, lo que podría llevar a la empresa a creer que la estrategia es ineficaz. Otra desventaja o riesgo es que se ha demostrado que el uso del método de diversificación horizontal se ha vuelto perjudicial para el valor de las acciones, pero el uso de la diversificación vertical tuvo los mejores efectos.

Una desventaja de utilizar la estrategia de integración horizontal es que esta limita y restringe el campo de interés que tiene el negocio. La integración horizontal puede afectar la reputación de una empresa, especialmente después de que se haya producido una fusión entre dos o más empresas. Hay tres beneficios principales para la reputación de una empresa después de una fusión. Una empresa más grande ayuda a la reputación y aumenta la severidad del castigo. Además de la fusión de información después de que se haya producido una fusión, esto aumenta el conocimiento del área comercial y de marketing en la que se centran. El último beneficio son más oportunidades para que se produzcan desviaciones en empresas fusionadas en lugar de empresas independientes.

Integración vertical

La integración vertical es cuando el negocio se expande a través de la línea de producción vertical en un negocio. Un ejemplo de empresa integrada verticalmente podría ser Apple. Apple posee todo su propio software, hardware, diseños y sistemas operativos en lugar de depender de otras empresas para que los suministren. Al tener un negocio altamente integrado verticalmente, esto crea diferentes economías, lo que genera un desempeño positivo para el negocio. La integración vertical se considera un negocio que controla las entradas de suministros y salidas de productos, así como la distribución del producto final. Algunos de los beneficios de utilizar una estrategia de integración vertical es que los costos pueden reducirse debido a la reducción de los costos de transacción que incluyen encontrar, vender, monitorear, contratar y negociar con otras empresas. Además, al disminuir los insumos de las empresas externas, aumentará el uso eficiente de los insumos en el negocio. Otro beneficio de la integración vertical es que mejora el intercambio de información a través de las diferentes etapas de la línea de producción. Algunas ventajas competitivas podrían incluir; evitando ejecuciones hipotecarias, mejorando la inteligencia de marketing empresarial, y abre oportunidades para crear diferentes productos para el mercado. Algunas desventajas de utilizar una estrategia de integración vertical incluyen los costos internos para el negocio y la necesidad de costos generales. Además, si la empresa no está bien organizada y no está totalmente equipada y preparada, la empresa tendrá dificultades para utilizar esta estrategia. También existen desventajas competitivas, que incluyen; crea barreras para el negocio y pierde el acceso a la información de proveedores y distribuidores.

Posición y estrategia de mercado

En términos de posición en el mercado, las empresas pueden clasificarse como líderes del mercado, competidores del mercado, seguidores del mercado o promotores del mercado.

Posición de mercado e implicaciones estratégicas
Líder del mercado: El líder del mercado domina el mercado mediante una medida objetiva de participación de mercado. Su postura general es defensiva porque tienen más que perder. Sus objetivos son reforzar su posición destacada mediante el uso de relaciones públicas para desarrollar la imagen corporativa y bloquear la marca de la competencia por marca, haciendo coincidir la distribución a través de tácticas como el uso de marcas de "lucha", ataques preventivos, uso de la regulación para bloquear a los competidores. e incluso para difundir rumores sobre la competencia. Los líderes del mercado pueden adoptar enfoques no convencionales o inesperados para generar crecimiento y es probable que sus respuestas tácticas incluyan: la proliferación de productos; diversificación; multimarca; erigir barreras de entrada; integración vertical y horizontal y adquisiciones corporativas.
Retador del mercado: El retador del mercado tiene la segunda participación de mercado más alta en la categoría, seguido de cerca por el jugador dominante. Su postura en el mercado es generalmente ofensiva porque tienen menos que perder y más que ganar asumiendo riesgos. Competirán cara a cara con el líder del mercado en un esfuerzo por aumentar la cuota de mercado. Su estrategia general es ganar participación de mercado a través de innovaciones en productos, empaques y servicios; desarrollo de nuevos mercados y redefinición del producto para ampliar su alcance y su posición dentro del mismo.
Seguidor del mercado: los seguidores generalmente se contentan con jugar un papel secundario. Rara vez invierten en I + D y tienden a esperar a que los líderes del mercado desarrollen productos innovadores y posteriormente adopten un enfoque de "yo también". Su postura en el mercado suele ser neutral. Su estrategia es mantener su posición en el mercado manteniendo a los clientes existentes y capturando una parte justa de los nuevos segmentos. Tienden a mantener las ganancias controlando los costos.
Mejor mercado: el mercado ocupa un pequeño nicho en el mercado para evitar la competencia cara a cara. Su objetivo es construir lazos fuertes con la base de clientes y desarrollar una fuerte lealtad con los clientes existentes. Su postura en el mercado es generalmente neutral. Su estrategia es desarrollar y construir el segmento y protegerlo de la erosión. Tácticamente, es probable que los promotores mejoren la oferta de productos o servicios, aprovechen las oportunidades de venta cruzada, ofrezcan una buena relación calidad- precio y establezcan relaciones a través de un servicio postventa superior, la calidad del servicio y otras actividades de valor agregado relacionadas.

A medida que se acelera la velocidad del cambio en el entorno de marketing, los horizontes temporales se acortan. No obstante, la mayoría de las empresas llevan a cabo una planificación estratégica cada 3 a 5 años y tratan el proceso como un medio para comprobar si la empresa está en el buen camino para lograr su visión y misión. Idealmente, las estrategias son tanto dinámicas como interactivas, parcialmente planificadas y parcialmente no planificadas. Las estrategias son amplias en su alcance para permitir que una empresa reaccione ante desarrollos imprevistos mientras trata de mantenerse enfocada en un camino específico. Un aspecto clave de la estrategia de marketing es mantener el marketing coherente con la declaración de misión general de una empresa.

Las estrategias a menudo especifican cómo ajustar la mezcla de marketing ; las empresas pueden utilizar herramientas como Marketing Mix Modeling para ayudarles a decidir cómo asignar recursos escasos, así como también cómo asignar fondos en una cartera de marcas. Además, las empresas pueden realizar análisis de desempeño, análisis de clientes, análisis de la competencia y análisis del mercado objetivo.

Estrategias de entrada

Más información: estrategia de entrada al mercado

Las estrategias de marketing pueden diferir según la situación única de la empresa individual. Según Lieberman y Montgomery, cada participante en un mercado, ya sea nuevo o no, se clasifica como pionero del mercado, seguidor cercano o seguidor tardío.

Pioneros

Se sabe que los pioneros del mercado a menudo abren un nuevo mercado a los consumidores basándose en una innovación importante. Hacen hincapié en estos desarrollos de productos y, en un número significativo de casos, los estudios han demostrado que los primeros participantes, o pioneros, en un mercado tienen serias ventajas de participación en el mercado sobre todos los que ingresan más tarde. Los pioneros tienen la ventaja de ser los primeros en moverse, y para tener esta ventaja, las empresas deben asegurarse de tener al menos una o más de tres fuentes primarias: liderazgo tecnológico, preferencia de activos o costos de cambio de compradores. Liderazgo tecnológico significa obtener una ventaja a través de la investigación y el desarrollo o la "curva de aprendizaje". Esto permite que una empresa utilice la etapa de investigación y desarrollo como un punto clave de venta debido a la investigación primaria de un producto nuevo o desarrollado. La apropiación de activos puede ayudar a obtener una ventaja mediante la adquisición de activos escasos dentro de un mercado determinado, lo que permite que el pionero pueda tener el control de los activos existentes en lugar de los que se crean a través de la nueva tecnología. De esta forma, permite utilizar información preexistente y reducir el riesgo al entrar por primera vez en un nuevo mercado. Al ser un primer participante, es fácil evitar mayores costos de cambio en comparación con los participantes posteriores. Por ejemplo, aquellos que ingresen más tarde tendrían que invertir más gastos para alejar a los clientes de los que ingresan temprano. Sin embargo, aunque los pioneros del mercado pueden tener la “mayor probabilidad de participar en el desarrollo de productos” y menores costos de cambio, tener la ventaja de ser el primero en moverse puede resultar más costoso debido a que la innovación del producto es más costosa que la imitación del producto. Se ha descubierto que, si bien los pioneros tanto en los mercados de bienes de consumo como en los industriales han obtenido “importantes ventajas de ventas”, incurren en mayores desventajas en cuanto a costos.

Seguidores cercanos

Ser un pionero del mercado puede, en la mayoría de los casos, atraer emprendedores y / o inversores en función de los beneficios del mercado. Si existe un potencial alcista y la capacidad de tener una participación de mercado estable, muchas empresas comenzarían a seguir los pasos de estos pioneros. Estos se conocen más comúnmente como seguidores cercanos. Estos participantes en el mercado también pueden verse como desafiantes de los Pioneros del Mercado y los Seguidores Tardíos. Esto se debe a que es más probable que los primeros seguidores inviertan una cantidad significativa en investigación y desarrollo de productos que los que ingresan más tarde. Al hacer esto, permite a las empresas encontrar debilidades en los productos producidos anteriormente, lo que lleva a mejoras y expansión del producto antes mencionado. Por lo tanto, también podría conducir a la preferencia del cliente, que es esencial para el éxito del mercado. Debido a la naturaleza de los primeros seguidores y el tiempo de investigación es posterior a los pioneros del mercado, se utilizan diferentes estrategias de desarrollo a diferencia de los que ingresaron al mercado al principio, y lo mismo se aplica a los que son seguidores tardíos en el mercado. Al tener una estrategia diferente, permite a los seguidores crear su propio punto de venta único y tal vez dirigirse a una audiencia diferente en comparación con la de los pioneros del mercado. El seguimiento temprano en un mercado a menudo puede ser alentado por un producto comercial establecido que está "amenazado o tiene activos de respaldo específicos de la industria".

Participantes tardíos

Aquellos que siguen a los Seguidores Cercanos se conocen como los Participantes Tardíos. Si bien ser un participante tardío puede parecer muy abrumador, existen algunas ventajas de ser un participante tardío. Por ejemplo, los participantes tardíos tienen la capacidad de aprender de aquellos que ya están en el mercado o que han ingresado anteriormente. Los seguidores tardíos tienen la ventaja de aprender de sus primeros competidores y mejorar los beneficios o reducir los costos totales. Esto les permite crear una estrategia que podría significar esencialmente ganar participación de mercado y, lo más importante, permanecer en el mercado. Además de esto, los mercados evolucionan, lo que lleva a los consumidores a querer mejoras y avances en los productos. Los seguidores tardíos tienen la ventaja de captar los cambios en las necesidades y deseos del cliente hacia los productos. Si se tiene en cuenta la preferencia del cliente, el valor del cliente tiene una influencia significativa. El valor del cliente significa tener en cuenta la inversión de los clientes, así como la marca o el producto. Se crea a través de las "percepciones de los beneficios" y el "costo total de propiedad". Por otro lado, si las necesidades y deseos de los consumidores solo se han modificado ligeramente, los seguidores tardíos podrían tener una ventaja de costos sobre los primeros participantes debido al uso de imitación de productos. Sin embargo, si una empresa está cambiando de mercado, esto podría reducir la ventaja de costos debido al costo de cambiar los mercados para la empresa. La entrada tardía en un mercado no significa necesariamente que exista una desventaja en lo que respecta a la participación en el mercado, sino que depende de cómo se adopte la combinación de marketing y del rendimiento del negocio. Si la combinación de marketing no se utiliza correctamente, a pesar del tiempo del participante, la empresa obtendrá pocas o ninguna ventaja, lo que podría perder una oportunidad importante.

La estrategia diferenciada

Más información: Modelado de mezcla de marketing

La estrategia de destino personalizada

Más información: Dinámica de la estrategia

Los requisitos de los mercados de clientes individuales son únicos y sus compras suficientes para hacer viable el diseño de una nueva mezcla de marketing para cada cliente.

Si una empresa adopta este tipo de estrategia de mercado, se debe diseñar una mezcla de marketing separada para cada cliente.

Se pueden desarrollar mezclas de marketing específicas para atraer a la mayoría de los segmentos cuando la segmentación del mercado revela varios objetivos potenciales.

Desarrollar metas y objetivos de marketing.

Mientras que la visión y la misión proporcionan el marco, las "metas definen metas dentro de la misión, que, cuando se logran, deben llevar a la organización hacia el desempeño de esa misión". Las metas son resultados primarios amplios, mientras que los objetivos son pasos medibles que se toman para lograr una meta o estrategia. En la planificación estratégica, es importante que los gerentes traduzcan la estrategia general en metas y objetivos. Los objetivos están diseñados para inspirar la acción y centrar la atención en los resultados deseados específicos. Los objetivos, por otro lado, se utilizan para medir el desempeño de una organización en dimensiones específicas, proporcionando así a la organización retroalimentación sobre qué tan bien está logrando sus metas y estrategias.

Los gerentes suelen establecer objetivos utilizando el enfoque de cuadro de mando integral. Esto significa que los objetivos no incluyen exclusivamente los resultados financieros deseados, sino que también especifican medidas de desempeño para los clientes (por ejemplo, satisfacción, lealtad, patrocinio repetido), procesos internos (por ejemplo, satisfacción de los empleados, productividad) y actividades de innovación y mejora.

Después de establecer los objetivos , se debe desarrollar la estrategia de marketing o el plan de marketing. El plan de estrategia de marketing proporciona un esquema de las acciones específicas que se deben tomar a lo largo del tiempo para lograr los objetivos. Los planes se pueden ampliar para cubrir muchos años, con subplanes para cada año. Los planes generalmente involucran monitoreo, para evaluar el progreso y prepararse para contingencias si surgen problemas. Simultáneamente, como los modelos de valor de por vida del cliente, se pueden utilizar para ayudar a los especialistas en marketing a realizar análisis hipotéticos para pronosticar los posibles escenarios que surgen de las posibles acciones y evaluar cómo las acciones específicas podrían afectar variables tales como los ingresos por cliente y la pérdida. tasa.

Tipologías de estrategia

El desarrollo de una estrategia competitiva requiere un juicio significativo y se basa en un profundo conocimiento de la situación actual de la empresa, su historia pasada y su entorno operativo. Aún no se han desarrollado heurísticas para ayudar a los estrategas a elegir la dirección estratégica óptima. No obstante, algunos investigadores y académicos han tratado de clasificar grupos amplios de enfoques estratégicos que podrían servir como marcos amplios para pensar en opciones adecuadas.

Categorías de estrategia de Raymond Miles

En 2003, Raymond Miles propuso un esquema detallado utilizando las categorías:

  • Prospectores: buscan proactivamente localizar y explotar nuevas oportunidades de mercado
  • Analizadores: son muy innovadores en sus elecciones de mercado de productos; tienden a seguir a los buscadores hacia nuevos mercados; a menudo introducen diseños de productos nuevos o mejorados
  • Defensores: son relativamente cautelosos en sus iniciativas; tratar de sellar una parte del mercado que puedan defender de las incursiones competitivas; a menudo comercializa ofertas de la más alta calidad y se posiciona como líder en calidad
  • Reactores: tienden a vacilar en sus respuestas a los cambios ambientales y generalmente son las organizaciones menos rentables.

Estrategia de mercadeo

Las estrategias de guerra de marketing son estrategias centradas en la competencia extraídas de analogías con el campo de la ciencia militar. Las estrategias de guerra fueron populares en la década de 1980, pero el interés en este enfoque ha disminuido en la nueva era del marketing relacional. Una mayor conciencia de las distinciones entre las culturas empresarial y militar también plantea interrogantes sobre hasta qué punto este tipo de analogía es útil. A pesar de sus limitaciones, la tipología de estrategias de guerra de marketing es útil para predecir y comprender las respuestas de la competencia.

En la década de 1980, Kotler y Singh desarrollaron una tipología de estrategias de guerra de marketing:

  • Ataque frontal: donde un agresor se enfrenta cara a cara por los mismos segmentos de mercado oferta por oferta, precio por precio; normalmente utilizado por un retador del mercado contra un jugador más dominante
  • Ataque de flanqueo: atacar a una organización en su frente más débil; utilizado por los competidores del mercado
  • Ataque de bypass: eludir al líder del mercado atacando organizaciones objetivo más pequeñas y vulnerables para ampliar la base de recursos del agresor
  • Ataque de cerco: atacar a un jugador dominante en todos los frentes
  • Guerra de guerrillas: ataques esporádicos e inesperados que utilizan medios tanto convencionales como no convencionales para atacar a un rival; normalmente practicado por jugadores más pequeños contra el líder del mercado

Relación entre la estrategia de marketing y el marketing mix

La estrategia de marketing y la mezcla de marketing son elementos relacionados de un plan de marketing integral. Si bien la estrategia de marketing está alineada con el establecimiento de la dirección de una empresa o línea de producto / servicio, la combinación de marketing es principalmente de naturaleza táctica y se emplea para llevar a cabo la estrategia de marketing general. Las 4P del marketing mix (precio, producto, lugar y promoción) representan las herramientas que los especialistas en marketing pueden aprovechar al definir su estrategia de marketing para crear un plan de marketing.

Ver también

Referencias

Otras lecturas

  • Laermer, Richard ; Simmons, Mark, Punk Marketing, Nueva York: Harper Collins, 2007 ISBN   978-0-06-115110-1 (Revisión del libro de Marilyn Scrizzi, en Journal of Consumer Marketing 24 (7), 2007)

enlaces externos

  • Medios relacionados con la estrategia de marketing en Wikimedia Commons
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